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为何他家的工服像礼服,你家的制服像囚服?
发布时间:2018-03-13    文章来源:行业资讯    编辑:法莎莉小编

01

作为一个拉面店,好好做你的拉面嘛!可是日本有一个拉面店却说NO,并不是说他家的拉面不好吃,而是他家在员工的制服上也下了很大的功夫!

这家拉面店就是蛮有名的「一風堂」,源自日本九州岛福冈博多,由享誉国际的河原成美一手创立,他在1997-2010年间,五次荣获“拉面大王”的称号。

多年来雄踞人气拉面店榜首,在1995至1998年间,TVTokyo制作的「TV Champion」– 拉面职业选手锦标赛中连续赢得三届冠军。

然而今天新酱不是带大家来看他家的面的,而是最近引起日本网友话题的一风堂店员的最新制服!一款潮到爆的制服!(见上图)

这是由日本品牌ANREALAGE的设计师森永邦彦所设计。

这次一风堂和ANREALAGE合作的全新制服,与九州当地的工厂合作,在材质上让员工穿起来更加舒适,最重点的花纹则是使用特殊技术让这花纹随距离会产生变化,也就是说与客人间距离的远近也会让制服的图案看起来有所不同。

而且也依照不同职务有不同的制服搭配,更有3款帽子、1款头巾可以让员工们自行搭配出喜欢的穿法。

其实这并不是第一次一风堂的工作装受到瞩目了,过去的制服也同样因为太好看而引发话题,老板决定花重金请设计师重新设计制服,毕竟每个店员都是店铺的形象大使,也是店铺对外宣传的窗口,每个城市的制服设计都是有该城市的文化特点,他们做到了。

帮主:一个做拉面的,却把制服做的这么时尚,足见日本人都细节的魔鬼精神,也是日本人为何有众多的品牌屹立于世界品牌之林,这不仅是技术的突破,更是思维的突破,看看我们身边的店铺、工厂、学校的制服,要么像囚服,要么像家居服、睡衣、运动服一样,哪有一点艺术化的美感,不是我们中国人做不到,而是我们没有这样的思维意识。

02

一直以来,做设计都被人们看作是高薪职业。但真正从事了设计工作以后,不少设计人员就大叹“干的比牛多,挣得比鸡少”。那么事实真的是这样吗?

我们来看2015年一组权威数据:中国总设计师人数是2100万左右。其中从业分布如下:

可见其中产品设计、室内设计、服装设计、平面设计占了大头,这些占大头的设计职业中,确实存在薪资走低的情况(人多竞争大,货多价廉嘛,可以理解)。那么,哪种设计职业最赚钱呢?数据告诉我们,最少的设计职业之一,单纯的移动端UI设计,从业人数大概只有5万,够用了吗?

要知道移动互联网的发展一日千里(淘宝天猫的80%成交量都是在移动端完成),更别说如今火爆的手游市场(2015年网易公司营收228.03亿,游戏收入173.14亿),未来的互联网几乎等于移动互联网,人们工作生活几乎70%可以在移动端完成,这样的情况下UI设计师太多吗?答案是:不多,而且需求旺盛。

UI中国16年出具的一份调查报告显示,中国的UI设计师主要集中在北京、上海、广州、深圳四个一线城市,这四个城市占了全国的66%人数,这也说明,在其他一线二线城市,其实是有很大的UI设计师需求的。

平面设计师的薪酬,很多都是5K—8K,资深的也就12-15K为主了,而UI的起步价基本就是8K了,10K、15K是家常便饭,更不用说资深UI设计师了。

为什么设计师中,UI设计师这么赚钱呢?其实更多的是企业模式的不同。

在过去,大型互联网公司的UI设计师人数占行业人数大多数,而现在创业型公司里的UI设计师占到了大多数。创业大潮改变了UI设计行业的就业结构,大部分企业的创业者认为他们在一开始,就需要找一个UI设计师。UI设计师价值得到提升,另一个,很多互联网 公司和创业型公司都是花的风投,压根不差钱。

帮主:服装设计师在这个社会行业里,包括在服装的本行业里,薪资也不算高,其根本的原因,服装公司重视设计,却不愿意给设计师发高薪甚至股权或干股,可能因为中国的服装设计师太多了(实际上,有料的设计师也是屈指可数的),很多他们认为好的设计师,都是从什么比赛里胜出的,中国的选秀大赛众所周知,都是内定的多,哪有什么公平可言,其含金量可想而知,反而是一些商业化的设计师不被人所知,却价值巨大,但这些有能力却无名的设计师都不热衷于出名,大部分都愿意服从于内心,安静的做自己的作品,这些设计师才是中国时尚设计师未来的商业希望,未然时尚3月6日组织的设计师作品订货会,很少有什么这个比赛那个十佳的,但每个都非常的商业化,每个款都能让消费者从内心喜欢而买单,这个就足够了。好看的不一定好卖,好卖的一定不会难看。

03

华为总裁任正非认为,自己对华为的产品创造贡献为“0”,因为在华为所创造的技术发明中,没有一项专利发明是由他任正非创造的。但是这些专利的发明也得力于他对人才管理的把控,才让华为在技术发明上一次次提供新鲜的血液,他一直把他的主要时间和精力放在人才管理方向,而人才管理正是公认的“华为能发展到今天的基础”。

有人把华为在“吸引人才,留住人才,让人才为企业创造价值,优胜劣汰”四个方面所采取的人才管理策略,比作桃子、绳子、鞭子和筛子。

吸引人才桃子

人才管理的核心问题,是首先要有可选择的人才。华为一直把人才招聘工作放在人才管理整体工作的优先位置。华为主要以招聘应届毕业生为主,然后让他们从基层一步一步往上发展。这样做最大的好处就是应届生“一张白纸好写字”——这便于把华为的价值观装进人才们的脑子里(这是人才管理中最“狠”的一招)。

这种“捆绑”行为主要体现在三个方面:

一是企业文化:这是最高明的人才捆绑策略,是精神的“捆绑”。

二是薪酬福利:它给人才们的暗示是,在华为工作,如果你能满足公司的要求,你就有可能获得在其他企业不能获得的金钱回报,这是物质利益的“捆绑”。众所周知的,任正非所说的“不能让雷锋吃亏”,主要体现在这一点上。

三是发展平台:在华为,人才们不仅拥有自主选择工作的权利,而且拥有轮岗学习和其他众多的学习机会。而且华为为优秀人才在公司向上升迁提供了三条清晰的通道(管理、技术和项目),这对那些希望获得职业成功的人才们来说是极具诱惑力的。

捆绑人才的绳子

在华为的人才管理经验中,你很少见到它直接刻意地运用什么“绳子”捆绑人才。正如任正非在其演讲稿《华为的红旗到底能打多久》中说道:“公司与员工在选择权利上是对等的,员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制度促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者,从而保证公司具有持久的竞争力……由于双方的权利是对等的,对双方都起到了威慑作用,这更有利于矛盾的协调……企业和员工的交换是对等的,企业做不到的地方员工要理解,否则你可以不选择企业,若选择了企业就要好好干,若不好好干,你随时都可以离开。”

抽打人才的鞭子

华为是一家极善于严酷地运用“鞭子”来“抽打”人才的企业。

第一条“鞭子”是重视对人才的培养。有统计表明,华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%。任正非引领的华为,是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注了大量热情和资金的公司。

第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理。华为的绩效管理充分借鉴了IBM的管理体系,但比IBM来得更加严苛。乍一看这个过程与大多数企业绩效管理的通行套路并无根本区别。但是在华为,绩效几乎是任何一位人才是否能够在公司立足并获得发展的唯一依据。

淘汰劣才的筛子

与众多的民营企业不敢淘汰或没有条件淘汰劣才相比,华为是敢于使用“筛子”来不断淘汰劣才的为数较少的公司。最著名的是华为采取的“末位淘汰制”。

任正非在华为推行末位淘汰制,基本上遵循了GE的前CEO杰克·韦尔奇推崇的“活力曲线”——2-7-1法则。即:把20%的绩优员工定义为A类员工,把70%的业绩中等的员工定义为B类员工,把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。“C类员工必须走人”。

帮主:华为推行末位淘汰制也遭受到了来自各个方面的人们的批评和质疑。但是,华为却一直坚持在这么做,并且也有条件这么做,因为它向人才提供的“桃子”足够大、足够多,它捆绑人才的“绳子”和抽打人才的“鞭子”足够有力,有许许多多的人才挤破脑袋想要到华为求得一席之地,这是其他大多数民营企业做不到的。

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